文章目录
- 先寻找需求
- 02框架选择
- 03框架嵌入
- 04输出结论
文|王志远
我经常听到这样的声音:
上级临时安排我做一个市场调研 ， 每次都做不到 。
虽然“市场调研”这个词很好解释 ， 但是背后的“调研”却是一件很费功夫的事情 。每次调研持续几天 ， 会议讲解总结不到半个小时 ， 最后是否会成为参考也未可知 。
那么我们还需要市场调研吗？同时 ， 我特意看了《乔布斯传》找到这段话 ， 翻译过来就是:
有人会说 ， “客户想要什么产品就能提供什么产品” ， 但这不是我的做事方式 。我的职责是在人们意识到自己的需求之前 ， 开发出他们想要的东西 。
亨利·福特曾经说过 ， 如果你问顾客想要什么交通工具 ， 他们可能会回答“一群更快的马”！
直到你把产品放在他们面前 ， 人们才确切地知道他们需要什么 。这就是我从不依赖“市场调查”的原因 。我们的任务是修复还没有形成“最终结论”的东西 。
从这段话可以看出 ， 乔布斯并没有做市场调研 ， 但也没有过分依赖 ， 因为创意需求应该是“内向型”的 ， 而不是向用户学习 。
我们对用户和市场的研究 ， 就是为创造需求提供方向 ， 然后不断寻找用户没有想到的答案 。那么如何做一个有用的产品活动或者市场调研呢？
今天和大家分享一下我自己的方法论和常用的“工具” ， 让新人也可以做“市场调研” 。
先寻找需求 好的答案很重要 ， 但背后需要一个好的问题 。很多时候 ， 作为研究人员(市场部、研究专员、信息收集员) ， 他们甚至还没搞清楚问题就采取了行动 ， 最后的结果可想而知 。
当然问题不是你能控制的 。可能你的领导没有想好“问题出在哪里” 。
在研究场景中 ， 至少找到问题的根源比渴望答案更重要 。“如何做好”和“研究”这两个关键词在一个结论中占了70%以上的权重 ， 而市场是有工具可循的 。
界定什么问题
按照场景细分 ， 研究包括竞争对手用户分析和市场策略分析；很多模块 ， 比如战略和产品营销 ， 都是用不同的维度操作不同的工具 。
无论做什么研究 ， 第一步都是最重要的 ， 那就是“明确问题” 。
方便我列举一个工作中的真实案例:
下周端午节领导安排你做一个调查 。任务下来后 ， 陈二话没说就开始行动 。半天后 ， 他拿到了计划 ， 却被领导拉了回来:
“你不能这样做 ， 活动的目的是什么？
和上次有什么不同？能帮助增加销量吗？
几个问题之后 ， 陈骁惊呆了 。他回到工作站 ， 嘟囔了一句“真是个破领导 ， 你有本事自己来 。”
从最初需要一个“计划”到“沟通有代沟”看整个问题 。在场景的最后 ， 陈骁说:“领导让你做什么我就做什么 ， 你需要什么我就做什么 ， 不行吗？”
一方面你带着怨恨去工作 ， 另一方面最后没有产生共鸣 ， 会影响最后的结果 。
首先 ， 从上面的沟通案例可以看出 ， 这是一个关于市场“活跃度”的调查 。我们这里不讨论谁的原因 。我们从问题出发 ， 两个人最大的代沟就是“问题没有边界” 。
如何划清界限？我在工作中经常使用两种模型:
首先 ， 黄金圈规则
第二:5W2H
两大定律适用于各种侦查场景 ， 是预沟通、拆分的必要依据 。
#从什么开始？
方便新人理解和简单解释 。黄金圈法则在于“向内求” 。第一步 ， 想一想为什么 。核心在于由内而外的思考 。它能挖掘出想做研究的人的“显性需求”和“隐性需求” 。
例如:
领导为什么要做？也许他会告诉你 ， 因为端午节快到了 ， 其他品牌都在做活动 。我们会调查别人怎么做 ， 规划自己的销售 。
这里有两个呼吁:
其领导的一个诉求(别人家在做活动 ， 我想看看怎么做)
第二 ， 我们自己规划(围绕销量)
黄金圈法则的第二步是思考如何做到 。当最里面的why(为什么)有了之后 ， 第二步就是怎么做 ， 大概的画像就出现在大脑里了 。
如果领导给的关键词是“竞争对手”和“竞争对手的活动” ， 那么我们可以先把关键词写在身边的笔记本上 ， 交流后再列出来 。
比如这些问题:参赛选手有多少 ， 活动在哪里举办；会出发时间 ， 优惠力度等 。更清楚？
在与领导交谈的过程中 ， 我们可以从为什么和如何中找到更有利的关键信息 ， 这些信息是定义下一步计划的支柱 。
黄金圈第三步 ， 想什么(什么) 。如果把为什么和怎么都梳理清楚了 ， 那么什么自然就来了 。
这些过程同样适用于“产品分析”或竞争产品营销分析 ， 除了“活动”作为主要研究 。
可能很多人会想到这里 。问完金圈思维 ， 他们该怎么办？还要用下一个工具来分析具体的事情 ， 即“5W2H” 。
解决什么问题
5W2H又称七问分析法 ， 始于二战时期 ， 在市场分析中的作用是“外求” ， 即看竞争对手 ， 看外面 。
5W是:
什么(做)什么时候(什么时候)哪里(哪里)为什么(为什么)谁(谁 ， 谁将做这件事)
2H是:
如何(怎么做 ， 怎么实施 ， 方法是什么)多少(多少 ， 到什么程度) 。
理论总是枯燥的 ， 我们还是用上面的故事来展开 ， 很好理解:接到领导两个指令 ， (一是看对手怎么做 ， 二是活动强度) ， 我们展开 。
按如下方式设置工具:
做什么:看看竞争对手在哪里 ， 他们有什么 。
什么时候:就在这两天 ， 活动时间快到了 。
在哪里:在什么场景下？端午节
为什么(为什么要做):从竞争对手那里抢更多的用户 。
谁(谁来做):不知道有没有其他帮手 。
多少(到什么程度):调查各竞争对手的活动优惠力度和活动时间段 。
当你这样拆解的时候 ， 有没有发现你所做的事情被进一步量化了 ， 路径更清晰了？然后 ， 你可以在笔记本上记录这些关键因素 ， 然后你可以围绕关键问题收集情报 。
换到更高维度 。如果是产品研究和市场策略 ， 应该怎么用？同样 ， 5W2H问题细化的方法论也很相似 ， 只是“前题”变了 。
02框架选择 以黄金分割法则和5W2H为基石输出问题 ， 如何分析拆分问题？这里有两条不同的线 ， 一条是聚焦 ， 一条是扩散 。
什么是聚焦？主要围绕领导给出的核心诉求和目标作为最终指导 。
比如最后的结论是“分析竞争活动后” ， 我们也要制定更大力度的活动计划来超越对方 ， 但需要在营销节奏和玩法上创新 ， 营销玩法就是我们需要找出竞争对手的结论 。
什么是扩散？主要是围绕“单一分析对象”来拆分 ， 如果要分析一个竞争市场策略 ， 可能会涉及到4P理论、产品、价格、渠道、促销 。
最终结论的核心是“拆解竞品” ， 两者都没错 ， 所以做研究前最重要的诉求至关重要 。无论两者 ， 要达到这一步都需要构建一个问题框架 ， 那么如何构建呢？
自下而上提炼框架：
我一般是自下而上做“小市场策略分析” ， 比如一个活动 ， 一个复盘 ， 一个618 ， 一个社交 ， 一个调查 ， 一个数据洞察 ， 一个产品等 。
是一个先发散后收敛的思维过程 。目的是提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架 ， 以便于下一步系统地解决问题 。
它主要分为四个步骤 ， 即:
列出重点 ， 联系分类 ，
形成框架 ， 检查框架 ， 形成类比 。
以上面的活动为主例 ， 金圈和5W2H已经基本把问题罗列清楚了 ， 下一步可以进行衔接分类 ， 哪些属于“竞争对手寻找模块” ， “哪些属于活动分析模块” ， “哪些属于营销模块” 。
没错 ， 一个基本的研究框架就形成了 ， 这四个模块依次拆分搜索 ， 比如寻找竞争对手模块:
“在哪里可以找到？”在消费报告网站看到的？最近的信息搜索？也是对内部员工的问卷调查 ， 或者是对自媒体数据的行业洞察 。
活动:不同的竞争对手做什么？活动的规则是什么？主题是什么？营销板块:采取优惠方式 ， 节奏 ， 以及补贴力度 ， 参与人数等 。
在“连接分类”模块中 ， 会有不同的小问题被分类 ， 仍然可以采用5W2H规则(局部细化) 。如果研究分析过于分散 ， 没有重点 ， 有很多竞品 ， 也可以列在黄金圈里 ， 就是“为什么 ， 做什么 ， 怎么做” 。
查框架相对容易 ， 就是你脑子里要有一个知识树的大视角 ， 类似于树干 ， 树枝 ， 树枝等 。 ， 然后围绕要解决的核心问题比较“框架是否偏离” 。
自上而下选用框架
自上而下的选框具有质量高、容易改进框架、思维快等特点 。是一个先收敛后发散的过程 。目的是找到一个完整的结构 ， 然后围绕这个结构“提炼问题” 。
这种方法一般用于大的决策场景 ， 比如战略分析、年度BP等 。
具体步骤如下:
选择一个框架 ， 分析问题 ， 多维度思考 ， 检查框架 。
我把这种方法总结为围绕一个“核心竞争对手”或“内向寻求”的分析和采纳策略 。
自上而下的框架理论
例如:
现在你有一个重要的问题 。去年 ， 公司的销售不尽如人意 。本来预计目标是1亿 ， 结果只有2000万 。相关负责人让你提出改进措施 。你会怎么说？
事实上 ， 如果我们能聘请一个发言人 ， 或者直接给出改进措施 ， 我想你会被直接通过 。为什么？如果人数悬殊太大 ， 就不再是单一的问题了 。他需要的不是简单的营销策略 ， 而是全局的视角 。
所以你需要建立一个自顶向下的框架 。首先 ， 选择一个塑造性的框架 ， 比如4P营销理论 ， (也可以用4C、4R营销理论)作为分析的框架 。
所以 ， 在不了解具体情况的情况下 ， 你可以用4P营销框架从产品、价格、渠道、促销四个维度来分析改进措施 。
以快消品饮料为例 。比如先看产品包装、口味以及与竞争对手是否有明显的优劣 。在这种情况下 ， 负责人会根据你的框架输出自己的知识和经验 ， 帮助你验证措施是否可行 。
如果你收到相关反馈 ， 你之前可能也做过 ， 但是比预期的少 ， 基本可以排除这些措施 。如果您没有尝试过一些措施 ， 您可以将它们作为可能的措施 ， 作为下一步的可能工作项 。
同样 ， 你也可以单独讨论“价格”渠道和促销 ， 并与拆分依次进行 。
从案例中可以看出 ， 利用4P营销框架 ， 你可以相对容易地挖掘出老板的“隐形吸引力”和短时间内可以改进的措施 ， 你的考虑也会更加全面 。
从实施层面来说 ， 在界定问题的基础上 ， 除了4P营销理论 ， 还有很多框架可供选择 。如果你日常生活中的“框架思维”少 ， 这个阶段可能会“迷茫” 。
然而 ， 这并不重要 。我可能会和你分享一些我常用的:SWOT(优势、劣势、机会、威胁)范围从活动分析到竞争性产品研究 。
华为的“五观三定”是比较高维的 ， 适合企业做第二条曲线 ， 战略洞察 ， 机会点分析 。不过作为产品经理 ， 也可以用来做产品分析 。
波特的五种力量可以在“市场入侵者和替代品”的分析中看待壁垒 ， 分析优势 ， 区分市场中的品牌 。波士顿矩阵可以作为市场策略 ， 具体看市场份额和增长率 。
麦肯锡的逻辑树分析法也是我经常用的 。主要是在得出结论的时候对问题进行演绎和分解 。可以依次分解主线问题 ， 从最高层逐渐向下展开 。
当然还有很多 ， 比如“二八法则”3C、平衡计分卡、价值创新(ERRC)、产品组合管理(PPM)、安索夫矩阵、价值组合管理(ValuePortfolio) ， 可以结合“研究特点”本身灵活运用 。
03框架嵌入 框架是现成的“理论产品” 。掌握是基础 ， 有效的串联运用是核心 。我将从上到下解释如何使用“框架”进行市场策略分析 。
无论是高纬度 ， 还是“小战略” ， 都必然离不开“黄金圈法则” 。我把它定义为市场分析的“第一个想法” 。例如 ， 如果有人和你谈论社会现象(碳中和) ， 你也可以使用什么-为什么-如何的顺序 。
示例:
什么是碳中和(定义和表达)
为什么会有碳中和(产生和根本原因)？
如何做(从政府、企业、消费者三个角度)分别进行 。
为了再次加深记忆 ， 我们将其纳入企业年度营销BP ， 分享给大家再次理解如下:
What-why-how对应(组织战略、个人目标动机、部门计划) ， 谈做什么(组织/个人要准备做什么) ， 最后谈(实施路线图或行动步骤) 。
分析问题
以公司销售为例 ， 基于自上而下的策略 ， 选择合适的框架后 ， 第二步我一般采用“逻辑树”的结构 ， 从左到右进行分解 。
在选择了4P营销框架后 ， 从产品、价格、渠道、促销四个维度分析了可能的改进方法 。如果遵循思维导图 ， 它的前四个分支就是对应于4P的模块 。
【如何开展市场调查工作 如何做市场调查】那么第二步用什么工具呢？SWOT(优势和劣势分析) 。比如产品方面 ， 我们的优势和劣势是什么？价格方面 ， 竞品的价格是多少 ， 我们的是多少？
渠道方面 ， 网上自有商城也做代理 。它们之间又有什么区别呢？推广方面 ， 如果是快消品 ， 对方有没有做过线上投放 ， 请明星代言 ， 我们有没有社交计划等等 。
除了SWOT(优劣势分析) ， 我还经常用二八定律和因子分析 ， 即无论产品、价格、渠道、促销 ， 我们总有某个模块是有优势的 ， 这20%的优势可以决定80%的成败 。
比如快消品客户可能觉得瓶子包装很怪异 ， 但是味道很好 ， 价格也高 。如果你注重营销机会 ， 你可能会超过竞争产品 。
在改变市场调研中的二八定律时 ， 我通常只看80%的劣势部分 ， 而忽略20%的优势部分 。如果把80%的问题拆解分析30% ， 可能会得到更大的潜力 。
多维思考
在上述过程中 ， 为了便于理解 ， 我进行了“自上而下的框架选择”的前两步 ， 其核心是让框架选择更有效地“解决问题” ， 但我们还需要以下两步来推导结论 。
通过各种框架不难发现 ， 在“显性问题和隐性假设”以及步骤1选择的框架下 ， 任何理论模型都有局限性 。具体来说 ， 选择其中的一个 ， 就决定了它的“前提和边界” 。
因此 ， 如何更完美地解决问题 ， 必须清醒地认识到“理论框架”的利弊 ， 并对其进行全面完善 。
例如:
阿米巴是日本商业圣人稻盛和夫独创的商业模式 。京瓷和第二电信都是通过实施阿米巴模式 ， 让这家公司成为“世界500强” 。
JAL破产后 ， 稻盛和夫被邀请担任JAL董事长 。通过引入阿米巴模式 ， 企业在10个月内起死回生 ， 在JAL历史空之前就获得了巨额利润 。可见其模式被深度测试 。
近几年在国内也有实施 ， 就像早些年的KPI ， 现在OKR和平衡计分卡一样火热 ， 应用的企业很多 ， 成功的很少 。
它的模式有问题吗？显然 ， 如果有问题 ， 稻盛和夫不能靠它建立两家世界500强公司 ， 也不能让JAL起死回生 ， 那么问题是什么？
其本质上看似“典范”的背后有四个前提条件:一是企业家的敬天爱人之心；第二 ， 以人为本的经营理念；第三 ， 量化分权；第四 ， 企业有一套“透明会计”的经营机制 。
所以多维度思考就是从“一步两步”的自上而下的角度来看待自我分析的问题 。我经常使用“换位思考”、“逆向思维”、“零基础思维”等多维思维 。
比如用4P ， 我能不能结合4C ， 然后用4C反过来看4P法则？这就导致了以消费者为中心的思维 。零基础就是抛开一切以零为基础 ， 怎么做就怎么做 。
04输出结论 在定义问题的基础上 ， 对业务应用各种分析模型 。最后通过类比就能看出各个公司的区别 。输出结论 ， 做PPT报告 ， 相对容易 。
但是 ， 还是有很多人很头疼 。如何“输出报告” ， 让领导和决策部门看得清楚 ， 也是要遵循的方法论 。报告的核心是基于源框架 ， 但主旨在于“定义的问题” 。
#报告框架怎么搭？
从专业角度来说 ， 分为五个部分 ， 分别是:封面、摘要、目录、正文、总结和结论 。
正如我们在封面上所知道的 ， 摘要是对市场调查、工具和一些内容信息源的精选 。如果涉及战略洞察和竞争对手分析 ， 目录还可以分为一级、二级和三级 。
文中不需要报道的题目可以分为背景、研究意义、市场情况、竞争对手、研究内容和方法 ， 以供参考 。
摘要有两个维度:
一个是分段总结 ， 一个是最后统一输出结论 。
即前者依靠某个模块写出结论 。比如 ， 通过三家SaaS公司的对比 ， 企业A的客户数量远高于企业B ， 但其技术壁垒和市场选择与企业B和企业A有什么区别呢？
最后 ， 尽可能的加上“参考文献” ， 这直接取决于你的信息来源是不是第一手资料 ， 准确程度如何 。后者是报告的最终输出结论 。
如果研究不是战略战术层面的 ， 只是普通的分析 ， 就没必要做那么复杂 。如开篇所述 ， 只是针对一个端午活动 ， 那么你只需要用PPT表达就可以了 。
PPT表达也需要结构 。简单的框架就是:界定问题、研究对象、对竞争对手营销方式的掌控、信息来源、最终结论等等 。
结论与计划框架
任何市场调研都不能以“产出结论”而告终 。当然 ， 很多工作中的人觉得有个结论就好了 。毕竟领导未必采纳 。
换位思考 ， 当领导得到结论的核心诉求是什么？我觉得多半是“如何执行” 。
结论是否被采纳 ， 取决于“所选信息分析是否准确”和“是否有落地方案” 。由于涉及具体业务 ， 致远只能分析计划的两个原则 。
首先 ， 任何拆除方法
工作分解结构(WBS)和因式分解是一个原理 ， 就是把一个项目按照一定的原理分解成任务 ， 再把任务分解成各种任务 ， 然后把工作体现在日常活动中 ， 直到分解不出来 。
我总结如下:
项目-任务-工作-日常活动-量化个人
如果考察端午营销案例相对容易 ， 只需要在结论的最后输出一个活动方案即可 。如果细化的话 ， 可以加上预算 ， 负责人等 。
如果战略分析使用各种工具 ， 如SWOT、4C、4P规则 ， 它需要核心员工讨论并做出决定 。
如果涉及一个团队 ， 有两种方法来分解任务 。一种是尽可能使用“树形结构拆解” 。另一种是以团队为中心 ， 自上而下充分沟通 。一对一的沟通是分解个人工作所必需的 。
第二:OGSM规划法
OGSM是一个计划和执行管理工具 ， 分别是目的(目的)、目标(目标)、策略(策略)和衡量(衡量) 。适用于业务集中的比较大的目的、目标和关键战略 。
OGSM计划法案
核心是基本目标是保证更高层次目标的实现 。当然 ， 我也可以拥有一些我认为重要的东西 。我做年度营销BP的时候经常用 ， 用这个工具做日常调研可能有点“浪费” 。
g是对O更细致准确的描述 ， 目标考虑得尽可能多 。
在制定S时 ， 我们倾向于把所有有利于G实现的措施都搬出去 ， 这是错误的 ， 因为资源是有限的 ， 所有有用的措施都无法实现 。
所以我们需要找到一组措施来实现g的最大ROI ， 所谓策略就是专注一些 ， 放弃一些 。
和SMART合作会更好 ， 至少在期限(基于时间)、可衡量(可衡量)、可实现(可实现)方面 。我把它总结为OGSM-TMA规则 。
市场是动态的 ， 所以研究是不确定的 。最重要的一点是 ， 问问团队 ， 这样做能达到目的吗？可行吗？
总而言之:
应该如何做好市场调研？
我总结为六个方面 ， 具体如下:界定问题(运用黄金圈思维和5W2H法则)；问题分层(小规模)或高密度决策(战略和战术) 。
自底向上的提炼框架(小研究)；自上而下找框架(大调研)；
嵌入框架 ， 依次分析问题(使用4P、4C波士顿波特五力、SWOT或二八定律、逻辑树、多维思维) ， 最后输出结论(任务分解法、OGSM计划法) 。
从企业决策的角度来看 ， 正如《乔布斯传》中所描述的那样 ， 任何决策都不能依赖于所有的研究 。
从个人研究的角度来看 ， 河流入川的同时 ， 重要的不仅仅是对岸 。祝你天天向上 ， 一日千里 。
本文中专业词汇的注释和参考:
1.2011年史蒂夫·乔布斯的传记
2.BP:商业计划 ， 年度营销BP就是年度营销计划 。
3.4C营销理论:(4Cs的营销理论) ， 四个基本要素是消费者、成本、便利、传播 。
4.4R营销理论:以关系营销为核心的分析工具 ， 有四个基本要素:关联性/关联性)、反应(Reaction)、关系/关系(Relation)和回报(reward/reward) 。
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