为什么企业与软件公司会相爱相杀

企业数字化转型其实就是一个甲乙双方相爱相杀的过程，相爱时对方的任何话语都是言听计从，相杀时提到对方名字就满地吐槽，因数字化转型的复杂性，所以现实情况是相杀者居多。那么为什么企业与软件公司会由相爱转成相杀？老杨分析如下：
相爱皆因在陌生环境下共同的美好愿景。
企业想要做数字化转型建设，对技术领域大都很陌生，不知道如何转，如何做，于是采用最原始的办法：货比三家，此时是考验软件公司方案能力的时候，谁家方案最优秀谁就有可能获取企业的数字化建设订单，而此时软件公司也会使出浑身解数来展示自身的技术实力、业务能力、方案落地能力，PPT做的一个比一个炫，只为企业设计一个美好的数字化愿景，在这种陌生的环境下，谁能赢得一把手或者领导层的青睐，项目就有可能签约，但要注意的是一把手或者高层领导看到的是美好的愿景，而不会去关注实现过程，然后大部分情况是企业数字化愿景是美好的，但过程是痛苦的，结果是骨感的。其实就企业的需求而言业务部门只需一条小船渡河即可，而软件公司展示给领导的售前方案可能是一个航母战斗群，这符合领导的意愿，但忽视了企业的承载能力，这就为以后的相杀埋下了伏笔。
其实对于大部分传统企业而言在软件公司进场实施的那一刻起，双方一深入接触，不满的情绪已蔓延，杀意已隐约出现，最常见的原因便是：企业认为软件公司在忽悠，产品功能没有想象中的好，实施人员没有售前的那么专业，而软件公司则认为企业不懂数字化，消极配合，需求混乱，管理落后.......然后软件公司说投入了太多成本，要加钱，企业说没有达到预期的效果拒绝验收签字，接着双方扯皮.......最终的结果就是企业的数字化项目烂尾，而软件公司没能按期收回成本。
为什么企业数字化转型建设总是和软件公司在扯皮中进行？
老杨认为原因是双方的!
企业一方面要深刻认知数字化转型的深刻含义，制定符合自身特色的数字化发展之路，不要一味的完全甩给软件公司，尤其是信息部门要“五个做好”
第一，配合软件公司要做好需求的引导与梳理；
第二，做好实施的进度管控工作；
第三，做好实施过程的管理工作；
第四，做好风险防控与处理工作；
第五，做好后期的运营管理工作；
而软件公司首要做好的就是对项目管控工作，很多数字化项目在一开始的成本测算中项目是盈利的，但在项目的实施过程中却发现投入的成本越来越高，利润越来越低，最后项目亏损了，究其原因无非是如下几点：
1. 前期对甲方需求不明，造成后期投入过高；
2. 建设实施过程中甲方需求反复造成时间成本投入过高；
3. 系统架构设计问题造成软件开发建设反复；
4. 团队能力不足无法把控项目建设进度；
5. 乙方投入资源不足造成项目建设周期过长等；
6. 项目团队人员不稳，影响实施质量；
所以，软件公司做数字化项目成本意识很重要，要明白如下道理：
沟通即成本；
反复即成本；
延期即成本；
质量即成本；
无论在项目前期推进还是实施建设阶段，都需要有成本思维。既要做好项目进度把控，又要做好甲方业务沟通，业务边界控制，不能任由甲方在项目建设实施方面信马由缰，实施范围无限扩大；同时内部资源管理也非常重要，既要合理控制资源投入，又要保障高质量交付，这对项目经理的协调能力是一个非常大的考验。如果这些问题处理不好，既是项目亏损的开始，又是与企业相杀的开始。

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