为什么企业与软件公司会相爱相杀

企业数字化转型其实就是一个甲乙双方相爱相杀的过程,相爱时对方的任何话语都是言听计从,相杀时提到对方名字就满地吐槽,因数字化转型的复杂性,所以现实情况是相杀者居多 。那么为什么企业与软件公司会由相爱转成相杀?老杨分析如下:
相爱皆因在陌生环境下共同的美好愿景 。
企业想要做数字化转型建设,对技术领域大都很陌生,不知道如何转,如何做,于是采用最原始的办法:货比三家,此时是考验软件公司方案能力的时候,谁家方案最优秀谁就有可能获取企业的数字化建设订单,而此时软件公司也会使出浑身解数来展示自身的技术实力、业务能力、方案落地能力,PPT做的一个比一个炫,只为企业设计一个美好的数字化愿景,在这种陌生的环境下,谁能赢得一把手或者领导层的青睐,项目就有可能签约,但要注意的是一把手或者高层领导看到的是美好的愿景,而不会去关注实现过程,然后大部分情况是企业数字化愿景是美好的,但过程是痛苦的,结果是骨感的 。其实就企业的需求而言业务部门只需一条小船渡河即可,而软件公司展示给领导的售前方案可能是一个航母战斗群,这符合领导的意愿,但忽视了企业的承载能力,这就为以后的相杀埋下了伏笔 。
其实对于大部分传统企业而言在软件公司进场实施的那一刻起,双方一深入接触,不满的情绪已蔓延,杀意已隐约出现,最常见的原因便是:企业认为软件公司在忽悠,产品功能没有想象中的好,实施人员没有售前的那么专业,而软件公司则认为企业不懂数字化,消极配合,需求混乱,管理落后.......然后软件公司说投入了太多成本,要加钱,企业说没有达到预期的效果拒绝验收签字,接着双方扯皮.......最终的结果就是企业的数字化项目烂尾,而软件公司没能按期收回成本 。
为什么企业数字化转型建设总是和软件公司在扯皮中进行?
老杨认为原因是双方的!
企业一方面要深刻认知数字化转型的深刻含义,制定符合自身特色的数字化发展之路,不要一味的完全甩给软件公司,尤其是信息部门要“五个做好”
第一,配合软件公司要做好需求的引导与梳理;
第二,做好实施的进度管控工作;
第三,做好实施过程的管理工作;
第四,做好风险防控与处理工作;
第五,做好后期的运营管理工作;
而软件公司首要做好的就是对项目管控工作,很多数字化项目在一开始的成本测算中项目是盈利的,但在项目的实施过程中却发现投入的成本越来越高,利润越来越低,最后项目亏损了,究其原因无非是如下几点:
1. 前期对甲方需求不明,造成后期投入过高;
2. 建设实施过程中甲方需求反复造成时间成本投入过高;
3. 系统架构设计问题造成软件开发建设反复;
4. 团队能力不足无法把控项目建设进度;
5. 乙方投入资源不足造成项目建设周期过长等;
6. 项目团队人员不稳,影响实施质量;
所以,软件公司做数字化项目成本意识很重要,要明白如下道理:
沟通即成本;
反复即成本;
延期即成本;
质量即成本;
无论在项目前期推进还是实施建设阶段,都需要有成本思维 。既要做好项目进度把控,又要做好甲方业务沟通,业务边界控制,不能任由甲方在项目建设实施方面信马由缰,实施范围无限扩大;同时内部资源管理也非常重要,既要合理控制资源投入,又要保障高质量交付,这对项目经理的协调能力是一个非常大的考验 。如果这些问题处理不好,既是项目亏损的开始,又是与企业相杀的开始 。

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