多数情况下，事业部制的管理难点不在于“分的逻辑”，而在于“合的逻辑”，考验的不仅是前线作战部队，更是后台指挥与调度中心 。换言之，事业部制的基本思想是“基于协调控制下的分权管理” 。
对区域事业部制的管理，最值得注意的是：总部只应做那些只有总部才能做的事，其他的都应留给区域；而不是总部做了区域该做的事，反过来还要向区域问责；合适的方式是，总部强能，区域强职，即面向总部强化能力建设，面向区域强化职责担当 。
为使总部与事业部之间产生合力，即便是对同一类问题，总部都应在关注点上做出不同的定位：将动作与原则分开，将局部与整体分开 。
作为策略中心的总部，有必要将规划功能与管控功能分开，强规划而弱管控，一方面不要束缚住事业部的手脚，另一方面坚守底线，避免失控 。不少企业在总部层面常面对的“一管就死，一放就乱”的处境，往往是因为这两方面的功能都没有定义清楚，并且能力不足，而不是这种管理结构本身存在问题 。
6，组织设计中，可以把相关部门归入到收入中心（该赚的钱得赚）、成本中心（该省的钱得省）、费用中心（该花的钱得花）进行指标的考核 。其中，收入中心主要对收入增长负责；成本中心对成本节降负责；对费用中心的考核是费效比（这是因为许多投入无法计算当期回报，而只能对投入产出的有效性进行检验，并对其贡献进行事后追认） 。
原文摘要
收入中心：既然对总收入负责，就不应对总利润负责，不应直接对成本节降负责，否则又容易行为短期化，乃至监守自盗 。从道理上说，本质性的利润增长来自创新驱动，最主要的利润源泉来自收入增长 。收入中心只应对与收入增长相关的利润负责，同时作为总部的业务职能，对企业的长期发展负有责任 。【《组织的逻辑》读后感】
成本中心：在与收入中心达成共识的前提下，确定成本节降的科目及合理区间 。通用的方式是将成本项分为例常和例外两类 。对于例常科目，依据历史经验，进行成本节降 。对有效的成本节降，可视情况进行利润分享，这是衡量成本中心能力的关键指标 。对于例外科目，在制定标准后，纳入关键事件考核，并累积成下一年的管理经验，继续进行成本节降，背后是管理能力的持续提升 。
费用中心：主要包括研发部门以及其他不应被计入成本节降费用科目的相关活动，例如员工活动、品牌活动、公关活动、IT项目投入等 。对这类活动，很难明确考核其短期收益，否则很容易导致动作变形，但可依据项目复盘及历史经验，对“费效比”形成管理 。否则，费用中心下的部门很容易出现经营和管理上的无效多余动作、假动作 。
除此之外，在企业成长过程中，每年都要做一些公司级项目，在费用预算中要单独划出来，并对其进行里程碑管理，一旦识别出项目风险，应及时进行调整，确保其如期达成 。
7，程序化与制度建立
- 针对程序管理的建设中比较难的是非例行性工作的程序化 。这不是传统意义上的程序化，而是每次以前一次的总结为后一次的程序 。
- 制度在于少而精 。从制度条款到执行细则到监督程序是一个正三角形，越往下内容越多越细致 。
- 文化不会脱离于程序及制度 。文化是来强化程序及制度执行的 。科学理性（敬业精神）-道德理性-（君子文化）制度理性 。
8，韩都衣舍案例，集中体现了适应性&管控与灵活的关系&人的价值，得到的启发：
推荐阅读
- Excel的宏应该怎样才能用
- 五七尺的被子是多长多宽，五七尺的棉被在北方用多少棉花合适
- 豆角怎么切丝
- PS油画效果该怎样制做
- 天宫五号发射时间地点，天和核心舱发射时间和地点
- PS磨砂效果要如何制作，ps怎么在文字下面加白底
- 高峰期是几点到几点，深圳高峰期时间段几点到几点
- PS该如何做物体发光效果，photoshop怎么制作二寸照片
- 豆腐如何做好吃啊?，嫩豆腐怎么做好吃简单家常菜做法