文 | 巨潮 WAVE，作者 | 董二千
自反垄断大旗高举之后，有接近一半的中概股在去年市值 ” 腰斩 “，40 余只中概股跌幅更是超过了 80%，利空不断，一派 ” 诸神黄昏 ” 的景象 。
不过，灾难之中总有希望 。就像在神话中，世界经过末日之劫后会迎来更旺盛的生机 。
SHEIN 成了中国互联网 ” 末世 ” 中的亮色 。通过国内已成体系的互联网打法，其快速切入海外市场，改造传统服装行业 。据《福布斯》报道，分析师估测 SHEIN 目前估值为 450 亿美元，约合人民币近 3000 亿元 。
SHEIN 是现阶段最热门的出海企业之一
与 SHEIN 境遇完全不同的是，2021 年，曾经被大多数人羡慕的 C 端大厂一夜之间走下神坛——老业务勉力维持，新业务落得一地鸡毛，最典型的就是滴滴下架了曾经备受期待的橙心优选，并确认 208 亿元的净投资亏损 。
本质上，内卷生于扩张的停止 。从 C 端视角而言，互联网早就没有了所谓的红利期，在 2018 年前后就已步入存量博弈的阶段 。
但另一个角度看，激烈的竞争也修炼了中国互联网行业的内功，和面向海外市场强大的扩张能力 。无论是地推铁军、营销玩法，还是数字化程度等等，国内互联网公司基本都有可圈可点之处 。
01 出海天地宽
若 SHEIN 最早将重心聚焦于国内市场，可能很难发展得如此顺利 。
早在 2017 年，美团创始人王兴就给国内互联网公司开出了 ” 上天入地全球化 ” 的药方 。上天，即高科技、真正的硬科技；入地，指要真正要做产业连接、改造并且提高效率，真正创造价值；全球化则是中国企业要获得长期的竞争力，需要出海放眼世界 。
SHEIN 正是全球化战略的实践者 。成立于 2008 年的 SHEIN，前身为 “sheinside 。com”，以婚纱生意起家 。
早期的 SHEIN 可以视作兰亭集势的追随者，两者商业模式的本质均是对 Google AdWords 和 SEO 流量红利的攫取，同时凭借中美市场的价格差，以此完成原始资本积累 。这一路径甚至直到现在都可以说是有效的 。
2012 年，”sheinside 。com” 升级为自主品牌 “SHEIN”，聚焦快时尚女装领域 。
SHEIN 最聪明的地方在于：借助国内的供应链和体系化的互联网打法，其反应速度远高于 Zara 等海外快时尚巨头；而对比国内具有同样方法论的公司，SHEIN 又具备更小的竞争 。
有 SHEIN 的顶级供应商曾对媒体表示：” 从收到 SHEIN 的订单、面料到将成衣送至仓库，只需 5 天的时间，其中面料制作 1 天，裁剪、车缝和收尾 3 天，二次工艺（绣花和印花）1 天 。”
一个事实是，海外用户的消费力并不低于国内，若在欧美发达国家，甚至可以说强于国内，但海外互联网基础设施远逊色于国内 。因此，海外同业公司对互联网的理解相对而言是更差的，将中国的方法论输出，能形成某种程度的降维打击 。
举个例子，SHEIN 开发了快时尚界一个类似抖音的算法，打造了一个快时尚的产业路由器，其高峰期每天甚至有数千个新品上架，这是海外快时尚品牌一周的上新量，这些新品首批量的规模都不大，但会根据小规模的用户行为判断哪些是爆款，进而迅速加单扩大流量池测试，爆款出来，马上追单上量；如果不爆，这批就是最后一批 。
相比国内，海外市场更需要爆炸式的多款式低价时装 。若 SHEIN 最早将重心聚焦于国内市场，可能很难发展得如此顺利 。
有意思的是，SHEIN 成立的那一年也是唯品会诞生的日子，同样聚焦于特卖电商，唯品会已经足够优异，已获得稳定持续的收益，但估值却不过 SHEIN 的 1/7 。商业模式的不同，带来了企业估值上的巨大差异 。
02 SHEIN 做对了什么
在柔性制造时代，SHEIN 最先发现了这批厂家的潜力 。
若仔细拆分 SHEIN 的成功之道，我们可以将其总结为两点 。
其一是中国供应链的成功，SHEIN 的供应链几乎都是围绕着华南市场进行布局的，作为中国服装制造业的集聚地，中国原有的服装生产供应链给 SHEIN 带来了最高水平的响应速度 。
SHEIN 聪明地抓住了珠三角很多 ” 作坊式 ” 的小型成衣厂，他们正是服装供应链的底层力量 。由于服装行业不太需要为某个新增 SKU 投入什么固定资产，因而相较于汽车等重投入行业，服装生产天生就是小作坊式的 。
在品牌方一次下单万件服装的供应链时代，这些厂家曾被视为落后生产力，但在柔性制造时代，SHEIN 最先发现了这批厂家的潜力 。
这部分厂家的诉求是获得稳定的订单，SHEIN 虽然每次的订单不过百件，但却胜在长期稳定 。与此同时，由于 SHEIN 单个 SKU 的订单量不大，因此只有在服装产业链完备的珠三角地区，才具备打通供应链流程的可能性 。
为了双方更好的协同发展，SHEIN 对供应商的账期很短，其现在合作有 4000 多家的工厂，平均账期在 7-10 天 。对于 Top 级别的供应商，SHEIN 基本上都能做按周结款，这在全世界都是少见的 。
其二是中国互联网模式的成功，SHEIN 起步于欧洲，后拓展至北美洲，然后进入中亚 。时至今日，中国仍然不是 SHEIN 的主要市场 。其已成为中国互联网出海的典型 。
以 SHEIN 的数字化系统为例，相较于传统公司而言，其数字化路径尤为标新立异，为了提高效率，早期一度让三套数字化系统并行，最后择优选择 。
这听起来与腾讯等互联网公司的 ” 赛马型 ” 产品策略极为相似 。本质上就是互联网公司的 “AB test”，对于传统公司来说，同时做三套系统是成本；对于敏捷型公司来说，做三套系统最后放弃两套，是对成本的节约 。
和君咨询合伙人曾乔将SHEIN 类比为女装快时尚领域中的拼多多 。他解释道：”SHEIN 通过境外市场流量、物美价廉的产品以及互联网营销裂变，实现巨量的流量聚合，最终完成了全球流量与快时尚产品之间的信息流匹配 。”
03 可被复制的传奇
如何带领一条产业链共同出海赚取增量收益？
一个很有意思的问题是，SHEIN 的崛起到底意味着什么？巨潮认为，SHEIN 发展体现出了中国互联网行业的两大趋势 。
一方面，SHEIN 崛起宣告着互联网 ” 诸神诞生 ” 时代的结束，大而全的巨头型公司已经很难再出现了 。随着流量增长见顶、宏观经济调整、反垄断大旗高举，互联网平台的黄金时代已经一去不返了 。
值得注意的是，这并不意味着竞争的结束，而是竞争有了零和博弈的特性，因此后入者开拓用户会无比艰难 。比如 2015 年前后，去哪儿开始崛起，与之相应的便是携程的衰落，而并非两者的共同繁荣 。当前，类似的行业已经不止旅游，几乎在所有细分业态均是如此 。
但SHEIN 在海外的崛起，侵蚀的是 ZARA 等巨头企业的市场，带来的是增量价值，这意味着很多传统行业依然有改造甚至扩张的机会 。或许，之后在更多垂直领域也会出现类似的企业 。
另一方面，SHEIN 崛起也意味着中国互联网方法论的成功，出海这件事可能会被越来越多的企业关注到，此前的成功案例已屡见不鲜，如赤子城 5 年 8 倍的增长、Tik Tok 在短视频时代完胜 Facebook 等等 。
但赤子城、TiKToK 的成功与 SHEIN 并不完全相同 。
以赤子城为例，这家 “APP 工厂 ” 更多是将国内优秀的产品能力、产品文化向海外进行输出 。这种出海是一种 ” 产品与商业模式出海 “，是将中国成功的互联网产品向海外进行复制，对各国类似的产品进行降维打击 。
【SHEIN启示录】其所擅长的包括社交网络、网络游戏和短视频类的产品，都是中国互联网公司作为一个群体最擅长的产品类型 。整个出海过程，赤子城的姿态相对独立 。
赤子城旗下出海社交网络应用
而 SHEIN 向海外进行输出的，与其说是一个 APP，还不如说是一整套的服装产业链 。消费者接受了它们的 APP，本质上是接受了来自珠三角成千上万服装作坊的时装定制服务 。这其中不仅有许仰天的智慧和 SHEIN 的产品，还有无数小作坊里工人的辛勤劳动，最终以实物商品的形式展示出来 。
这是在出海互联网公司中并不常见的一种模式，与服装行业中高频消费、受众广、接受度高的特点有很大关系 。但对于更多的出海互联网公司来说，这都是非常值得思考、非常具有借鉴意义的——如何带领一条产业链共同出海赚取增量收益？
04 写在最后
北欧神话中的设定中，黑龙尼德霍格咬断世界树树根的时候，便预示着诸神的黄昏即将来临 。
那时，洛基驾驶冥船从冥界带领死人归来屠杀众神；巨狼芬里尔挣脱了最坚固的枷锁格莱普尼尔，它的两只魔狼儿子哈提和斯库尔分别吞掉了天空中的月亮与太阳……宇宙间只剩下一片死寂的大沉默和永劫的黑暗 。
不过，在神话中，末日之劫过去之后，经过净化后的土地能长出比以前更茂盛的植物 。
国内互联网行业也同样如此 。这是一场诸神的黄昏，SHEIN 的崛起正代表着权力天平的转向——出海、产业互联网、供应链的产品化 。
参考资料：
1、《资本成长论：企业成长与资本经营》，曾乔，人民邮电出版社
2、《产业互联网时代：新技术如何赋能企业数字化转型》，颜艳春，中国友谊出版公司
3、《深度｜SHEIN：长期主义的胜利》，程春晓
4、《Boohoo 唯快不破》，21 世纪经济新闻
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