腾讯重估pcg( 二 )

其次，PCG整合之后是一个将近上万人的大型组织，那么过去必然存在很多重复的职能性或支撑性的部门。这些部门、团队又如何“合并同类项”，就是一个不小的管理挑战。
更关键的是，PCG是多个大事业群的不同部门整合而来，过去不同的业务各自由于业务形式，存在很大的思维差异——OMG更关注内容生态，MIG更关注技术能力，SNG更偏向于以社交的方法做业务，IEG则对于影视和动漫有自己的一套理解。各个部门都存在自己的业务习惯和思维惯性，相应的各自在不同的方面也都存在思维陷阱和能力短板，在PCG业务整合之后，必然会形成不小的价值观和方法论冲突。如何取长补短，求同存异，也需要极强的协调和整合能力。
因此，可以看到，「930变革」之后，腾讯对PCG进行了不少整合动作。
业务层面的变化更为显性。
比较为外界所知的就是PCG业务整体上的中台化处理，尤其是打造了内容中台和技术中台，结束了以前分而治之的情况。一个比较典型的案例就是，QQ看点号与企鹅号一度是分离的两个账号体系，分别服务于QQ看点与其他腾讯系平台的内容体系；而在今年上半年，QQ看点与企鹅号也进行了账号融合，共同形成了PCG下统一的内容中台。

文章插图

企鹅号成为内容大中台
同时，一些业务也有了更清晰的定位，基于定位交给现阶段更适合的人。比如说，刚刚提到的承接了PCG内容中台企鹅号，就交给了PCG目前唯一的技术VP曾宇，此前他在负责技术中台的打造。这样的调兵遣将操作就让企鹅号作为PCG，乃至于腾讯数字内容生态服务平台的定位更为清晰。
管理上的变化从外界来说并不容易看到，但从近期任宇昕对外的发声中，还是可以看到不少管理层面较为深层次的变化。
一个较为引人注意的变化在于，「930变革」之后 PCG 采取了高管合伙人制度。
在这个制度下，PCG 八位VP 、几条不同的业务线，实行业务目标共担，以最短板评估 PCG整体的业务成绩。这就将“一荣共荣，一损共损”做到了系统里，从制度层面，由上至下推动PCG各条业务线之间的寻求合作，推倒业务间的壁垒和部门墙，避免各家闭门造车、将合作停留在口头层面的情况。
任宇昕此前在接受媒体采访的时候，也谈到了目前PCG在寻求“开放协作”的工作方式。比如说在实际执行层面上，PCG的各条业务线已经开始模块化向外输出业务。以腾讯视频为例，腾讯视频作为长视频平台很擅长做某个技术领域，那么它在发展自身业务的同时，也需要承担PCG中台相应模块的建设工作，从建设初期所思考的就不是让对应的产品模块仅仅为腾讯视频所用，而是为PCG、甚至是腾讯整体所用，形成一种“协同共建”的业务模式。
在这样的模式下，PCG的各条业务线既有各自赛道清晰的战略，也有可以互相复用的产品和能力模块，尽可能避免“重复造轮子”，提升整体的生产效率，才有真正实现「1+1>2」的可能性。上层设计中的激励绑定，也能推动执行层面减少不必要的竞争与内耗。

???????短视频的新解法

考虑到前面所提到的种种挑战及调整，「930」之后的这一年，PCG可以说是经历了不小的阵痛期。内部大量的业务整合所带来的人员变动和反思思潮，结合外部对于行业热门领域的密切关注，都给PCG带来了不小的舆论压力。
此前针对PCG的批评，很多都局限在了短视频层面，因此不少都有些偏颇。实际上，无论是从短视频、PCG整体现状，还是未来的竞争基础上来看，PCG无疑都是极具实力的头部选手。

腾讯重估pcg( 二 )

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